Mettre en place et conduire les People Review
Quel est l’objectif ?
Les People Review sont un moment privilégié de décision collective. Elles permettent de travailler à moyen et long termes sur l’évolution des collaborateurs, ainsi que les plans d’action matérialisant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. C’est un exercice exigeant, qui conduit à associer aspirations et caractéristiques des collaborateurs d’une part, et besoins futurs d’organisation pour l’entreprise d’autre part.
La complexité de la démarche renvoie à de nombreuses questions :
- Qui rassembler autour de la table pour échanger sur les talents de l’entreprise ?
- Quels critères utiliser pour porter une appréciation pertinente ?
- Faut-il traiter les sujets de formation, de rémunération, de promotion ?
- Faut-il couvrir toutes les populations ? Comment impliquer les managers ?
- Quel est le juste rôle de la DRH ?
- La démarche doit-elle être transparente vis-à-vis des salariés ?
- Comment passer des décisions à leur mise en œuvre effective sans engendrer de déceptions ?
Comment se déroule la prestation d’accompagnement ?
La prestation s’adapte aux besoins de l’entreprise et à ses enjeux. Et pour répondre à ces enjeux, chaque dispositif se doit d’être conçu dans une logique de sur-mesure.
Avant la revue, l’objectif est d’intégrer les enjeux stratégiques et leur traduction en organisation cible. C’est à eux que les actions décidées lors de la people review doivent apporter des réponses. Il s’agit de préciser les conditions humaines nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels à terme.
Ainsi, dans les entreprises avec de forts enjeux de transformation, la people review sera focalisée sur les plans de succession et les mobilités. D’autres entreprises privilégieront une analyse poussée des niveaux de rémunération (positionnement relatif et benchmark externes). La people review d’une entreprise en croissance travaillera en priorité à l’identification de ses potentiels et les inscrira dans des programmes de développement dédiés.
Une People Review se doit d’être limitée dans le temps, et ce en mobilisant de nombreux managers. Par conséquent, les objectifs prioritaires doivent être clairement identifiés en amont.
Pendant la revue, il est possible de mettre en œuvre un contenu adapté à la situation de l’entreprise en positionnant les curseurs sur cinq axes :
- Préciser les populations concernées par le dispositif. Mon expérience me conduit à y inclure très souvent l’ensemble des collaborateurs, mais à en varier le rythme (de tous les ans à tous les 2 ans) selon les activités de l’entreprise, les métiers ou la classification.
- Positionner la people review au regard des entretiens annuels d’appréciation. Elle vient en aval du processus et utilise comme les éléments issus de l’entretien. Dans certaines organisations, la people review permettra d’objectiver les évaluations et de les rendre plus cohérentes entre elles.
- Choisir un équilibre entre une revue centrée sur le développement du collaborateur et une revue utilisée pour répondre principalement aux enjeux de l’organisation (organigrammes de remplacement, postes non pourvus, risques de pertes de savoirs, postes critiques, etc.).
- Connecter la people review avec les processus de formation. Une people review bien conduite peut permettre aux acteurs RH de valider les demandes ou de « requalifier » certaines actions de développement, en responsabilisant notamment les managers dans l’accompagnement de leurs équipes.
- Clarifier le niveau de confidentialité afin de ne pas générer de frustrations.
A l’issue d’une people review, un plan de développement individuel est proposé au collaborateur. Ses progrès sont suivis pour pouvoir ajuster les actions.
Un suivi rigoureux des opportunités (poste disponible, collaborateur prêt) est assuré.
Cette phase doit être portée par le manager qui en est l’acteur principal, avec l’appui du service RH comme facilitateur.